目前，中国企业（yè）对人（rén）才的重视已经上升到一个前（qián）所未（wèi）有的高度（dù），从理论到实践（jiàn），企业和咨询（xún）顾问是八仙过（guò）海，各显（xiǎn）神（shén）通（tōng），使（shǐ）出各种招数以期获取各种人才。但令人（rén）遗憾的是，成功解决人（rén）才瓶（píng）颈的企业却不多（duō），更（gèng）多的（de）企业（yè）陷入了（le）一种怪圈（quān）：重视但招不到，招到（dào）了育不好，育好（hǎo）了（le）用不上，用上了留不住（zhù），似乎不停的在选人、育人（rén）、用人、留人之间努力，甚至成为行业人才（cái）教育与发展的黄埔军（jun1）校。

另（lìng）一个常见的现象是，很多组织都（dōu）公开宣称（chēng）“员工是企业的第一资本”、“人才是我们最（zuì）宝贵的（de）资产”，或（huò）将“以人为（wéi）本”作为核心管理理念，但（dàn）他们的做法和说（shuō）法往往存在巨大（dà）差距（jù）。在这类组织中（zhōng），尽管各级管理（lǐ）人员从（cóng）上（shàng）到下都（dōu）在强调人才的（de）重要性（xìng），却很难（nán）见到企业（yè）具体的落实措（cuò）施（shī），企业也没有为人才的发（fā）展（zhǎn）制（zhì）定（dìng）具（jù）体的举措或投（tóu）入足够的资源。这种做法对（duì）组织发展（zhǎn）的破坏显而易（yì）见：人才问题始终是企业（yè）发展的瓶颈问题（tí），企业也很难建立并（bìng）保持竞争优势（shì）。

造成以上困惑的原因是多方面（miàn）的（de）。原因（yīn）之一是企业在组织中运（yùn）用（yòng）了错误的（de）人（rén）才管理理念（niàn），笔者曾指导过的一（yī）家企业（yè）在这方面（miàn）很有代（dài）表（biǎo）性，“唯（wéi）楚有才”是组织中常见的论（lùn）调，管理（lǐ）团（tuán）队花（huā）了很多时间和成本在人才招（zhāo）募方面，但千方百计找来（lái）的人（rén）才却无法（fǎ）发挥作用，最终被淘汰，“楚才（cái）晋用”，在其它组织干的风生水起；另一个原因是企业（yè）为建（jiàn）立（lì）与（yǔ）组织相匹配的人力资源管理系统（tǒng），不能依据企业（yè）业务（wù）特（tè）点开展人力（lì）资（zī）源管理工作，人为割裂了选、用、育、留之间的关系（xì），或者不能有效把握其中的重点（diǎn），不能持（chí）续供应企业发展（zhǎn）所需（xū）的人才。

要从根本上（shàng）改变（biàn）这种状（zhuàng）况，企（qǐ）业需要让（ràng）人才管理（lǐ）成为各级管理人员的优先选择，直接（jiē）的说，就是成（chéng）为管（guǎn）理人员（yuán）最重要的工作内容。

毋庸置疑（yí），有效的人才管理（lǐ）源（yuán）于组织的最（zuì）高层，而非仅仅认为（wéi）人才管理只（zhī）是某些（xiē）职能部门的工作。成功组织的管理过程（chéng）中（zhōng），管理团队很大一部分时间和精力（lì）都用于组织内部的人才管理工（gōng）作（zuò），尽管（guǎn）依据企（qǐ）业的经（jīng）营（yíng）策略和管理基础差异（yì），投入的比例（lì）会存在差异。据最近的一项（xiàng）调查研究显示，成功组织中，管（guǎn）理团队（duì）至少将30%～50%的时间精力用于（yú）人才的管（guǎn）理，尤其在那些提供专业服务的企业中（zhōng）（如会（huì）计、咨（zī）询、法律等），该比例还更高。这一点对于组织高层尤其值得重视，高层需要亲力推动（dòng）组织人才管理工作的进行，将人才管理形成组织的氛围，并（bìng）通过制度和管理安排（pái）固化下来。这方面一个经典的案例是通用（yòng）电气，该（gāi）公司一直以（yǐ）管理高层对人（rén）才管理的大力投入而（ér）著称，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和发展了这（zhè）一（yī）点。正（zhèng）是高层的投入在很大程度上造就了通用的（de）成功，让它（tā）变得越来越强大。伊梅尔特（tè）在2006年的年报就申明，通（tōng）用电气（qì）拥有一整套能够（gòu）创造企业（yè）优势和企（qǐ）业能力的领导力发（fā）展流程，这些优势和能力直接驱动着（zhe）企业（yè）的竞争（zhēng）优（yōu）势（shì）。

从投入的重点来（lái）看，管（guǎn）理团队对（duì）人才（cái）管理关注的重点并不（bú）相同。由于人才管理系统的最终目标是通过（guò）对（duì）组织能力的建立和提升推动企业（yè）竞争（zhēng）优（yōu）势的（de）不断扩大，从而保障组（zǔ）织战略的实现（xiàn），要达（dá）到这一目标，高管的（de）对人才（cái）管理的关（guān）注（zhù）点主要集中（zhōng）于依据（jù）竞争优势确定（dìng）战略性核（hé）心技能、建立与（yǔ）战略相匹配的组织架构、推动（dòng）设定高质（zhì）量的人（rén）选甄选流程并亲自参与关键人（rén）才的选（xuǎn）拔工作。尤其是战略（luè）性而言（yán），中层对人才管理的关注则要（yào）直接（jiē）的多，重（chóng）点在于如何将组织所（suǒ）需（xū）的战略性核（hé）心（xīn）技能转化（huà）成具体（tǐ）的、可辨识的员工技（jì）能，体现在（zài）员工队伍身（shēn）上（shàng），并通过绩效管理、制定个性化的（de）成长计划（huá）、业（yè）务指导（dǎo）等，推进（jìn）员工发挥最佳绩（jì）效。同（tóng）时，为确保管理团（tuán）队对人才管理投入足够（gòu）的精力和时间（jiān），一个有效的方（fāng）式就是（shì）让其（qí）负有职责，并成为主要的（de）业绩衡量指标。

需要（yào）说（shuō）明的是（shì），管理团队对（duì）人才管理的重视应当（dāng）是长期、稳定（dìng）而（ér）又持续的，而不仅仅表（biǎo）现在组织试图获（huò）取人才或者组织变革实施之时。

作者：优乐园和麦肯咨询副（fù）总（zǒng）经理（lǐ）、高级顾问   邓超