今天，很（hěn）多企业意识到组织运营效率（lǜ）低、战略缺（quē）乏执行力与组织结构相关联（lián）。因（yīn）此（cǐ），组织设（shè）计成为很多企业管理变（biàn）革的重要举措（cuò）。

 

但事实上， 重新（xīn）设（shè）计的（de）组织执行（háng）的成效（xiào）往往不太理想。组织设计的理（lǐ）论或指导原则不（bú）少（shǎo），什么原因导致组（zǔ）织（zhī）设计失（shī）败（bài）？总结多年的实践经验（yàn），多数组织（zhī）设计重视（shì）了（le）形式，忽略（luè）了（le）其本质及其要（yào）点。组织结构本不是企业（yè）的目的，是一（yī）种手（shǒu）段。组织设计就是（shì）企（qǐ）业为达成目（mù）标而采取（qǔ）的一（yī）种策略（luè），好的（de）组织设计包括（kuò）了企业的竞（jìng）争策略、价值理念、团（tuán）队（duì）特质及（jí）人（rén）员要求（qiú）。任何忽略这些要素的组织设计将是（shì）缺乏灵魂和（hé）意义的。概括（kuò）而言，组织设计的三要素包括：重构假设、赋予价值（zhí）、匹配人选。如（rú）何（hé）理解组（zǔ）织设（shè）计三要素？

  要素一：重构（gòu）假设

 

        当一（yī）个（gè）组织遇到（dào）成长的（de）瓶颈，原因往（wǎng）往是企业思维模式的局限。企业大（dà）部分（fèn）经理人还在（zài）怀念之前的成功、抱怨当下的（de）种（zhǒng）种困难。事实上，市（shì）场环（huán）境、竞争格局、客（kè）户需求都（dōu）在发生着巨大的变（biàn）化，而（ér）企业却熟视无睹，活在曾经的经验或假设中。这（zhè）就意味着（zhe）外部发生改变，企业内部（bù）的竞争策略、运营模式、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的本（běn）质（zhì）就是重新构建假设系统。从企（qǐ）业家到一线员（yuán）工都（dōu）需要创（chuàng）新精（jīng）神，敢于否定曾经的经验及假设，在新的环（huán）境中，重新建立新（xīn）的策略系统，以应对外部的挑战。

 

        唯（wéi）有深刻意识到外部的压力，组织（zhī）才能（néng）重新思（sī）考战（zhàn）略定位、商业模式以（yǐ）及团队的能力结构。组织设计如果不能与战略（luè）及目（mù）标紧密链接，就是修（xiū）修补补，制（zhì）造（zào）新（xīn）的麻烦，没有（yǒu）把握组织（zhī）设计的要点。因（yīn）此，当企业的目标和战（zhàn）略发生重大改变时，重（chóng）构假设是组织变革的前提。

 

        要（yào）素二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成（chéng）效的组织，其（qí）组织结构未必（bì）有什么特（tè）别（bié）之（zhī）处。同样的组织结构并不能确保我们取（qǔ）得相同的成就。因（yīn）为（wéi），组（zǔ）织结构（gòu）的成效与企（qǐ）业领导者赋予它的价值系统正相关。所谓价值系统包（bāo）括愿景、使命与管（guǎn）理（lǐ）理念。价值（zhí）系（xì）统必须清晰、持久（jiǔ）、独特和（hé）服务精神，能不断提升成员的变革现实、服（fú）务（wù）社会的意识。在强大的价值系统的指引下，组织成员不是为了生存而是为了理（lǐ）想而（ér）工作（zuò），组织创造了一个极具责任心的团队（duì）。使命必须超越任何人的能力（lì），使人感到能做出独特的贡献，实现自己的社会价值。

 

        缺乏价值系统（tǒng）的组织，经理（lǐ）人受强（qiáng）烈的控制的需（xū）求驱（qū）动、独断专行（háng）、惧怕下属情感、对（duì）权力不放松、难以信任他（tā）人，制造的氛围不利于情（qíng）感健康，玩弄权术，对员工非（fēi）常的苛刻，容易扼杀员工（gōng）的（de）进取精神，导致组织（zhī）很难（nán）有（yǒu）创新精神与（yǔ）创业激情（qíng）。

 

        相反，有价值系统的组织，帮（bāng）助他（tā）人展现（xiàn）自己、开放、有创（chuàng）造力，容（róng）忍（rěn）成员犯诚（chéng）实性错（cuò）误（wù）。领导者是服务人类的动（dòng）机（jī）所驱动的，是人力资本的工程师、乐于接（jiē）受批评（píng）、真诚民主富有（yǒu）热情和创造力（lì），善于（yú）激励他人作出（chū）最好成绩（jì）。领导者带领团队变革（gé）现实（shí），寻求合作、系统（tǒng）的看待问题、愿（yuàn）意倾听，能够促使员工全身心（xīn）投入。组（zǔ）织（zhī）拥（yōng）有社会（huì）性的（de）愿景、重视长远利益，促使成员群策群（qún）力（lì）、全力以赴。

 

        要素（sù）三：匹（pǐ）配人选

 

        人是组（zǔ）织结（jié）构发挥成（chéng）效最关（guān）键（jiàn）的（de）资源。重新设计的组织如果缺乏合适人员的匹（pǐ）配或调整，注定（dìng）不能取得良好（hǎo）结果。因为，新成员能更（gèng）加客观（guān）、中立地（dì）看待组织（zhī）所面临的挑战，不受原有模式的羁绊，给企业带来（lái）新的（de）假设和（hé）价值创新（xīn）。其中，高管团队的建设尤为重要（yào）。当企（qǐ）业的绩效出了（le）问题，更换（huàn）的人选不应是中层经理，而是高层经理。

 

        在匹配（pèi）人选的过程（chéng）中（zhōng），企业往往陷入误区：倾向（xiàng）于（yú）任命（mìng）那（nà）些聪明（míng）的、优秀（xiù）学历（lì）资质的经理人。不少企业拥有（yǒu）这样一群高智商（shāng）、高学历的员工，却从未获得过（guò）良好的绩效。而（ér）有的企业拥（yōng）有（yǒu）的员工是平凡的，却创造出行（háng）业的佳绩。究（jiū）其缘由，组织的高绩效不（bú）仅仅靠智（zhì）商与学历，更重要的是（shì）拥有勇于（yú）承担责任和奉献（xiàn）精神的团队。

因此，组织在匹配人选（xuǎn）时，考虑的不仅仅是岗位所（suǒ）要求的基（jī）本任职资（zī）格，还要重点关注（zhù）到他们的（de）奉献精神和责（zé）任意（yì）识。

 

        当然（rán），好（hǎo）的组织（zhī）结构（gòu）也不一定（dìng）保（bǎo）证一个组织可以取（qǔ）得成果和杰（jié）出的绩效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫（cuò）折（shé）；不合理的组织结构（gòu）把注意力集中在（zài）不恰（qià）当的问（wèn）题上，加剧不必要（yào）的（de）争论（lùn），小题（tí）大（dà）做。同（tóng）时，它使弱点和缺陷（xiàn）放大，而不（bú）是使（shǐ）长处和优势加（jiā）强。任（rèn）何组织设计的原则都（dōu）有其局（jú）限（xiàn）性（xìng），但如果考虑到这三要素：重构假设、赋予价值、匹配人选，能确保所设计组（zǔ）织的成效（xiào）性。

 

        组织的宗（zōng）旨是解（jiě）放和充分发挥人的能（néng）力，而不是对称或和谐。绩效是（shì）组织的目标，也是（shì）对组织的测试。凡（fán）是能够使（shǐ）人（rén）取得杰出绩效和做（zuò）出（chū）贡献的组织（zhī），就是正（zhèng）确（què）答（dá）案。

作者（zhě）：优乐园和麦肯咨询总经理（lǐ）Carrie