我们时常看见很多（duō）企业因为企业运行效率降（jiàng）低、组织结构臃肿、企业（yè）效益急剧（jù）下降而着急（jí）寻求组织结构转变，虽然（rán）这些紧急信号已经要求企业必须做出调（diào）整和变革，但没有深刻剖析原因便急于进行（háng）组织变革，往（wǎng）往导致本末倒置，流于（yú）形（xíng）式的组织机构调整，未对组织变革（gé）的障碍进行深（shēn）层次剖析等等，都使得变（biàn）革效果大打折扣。那么如何有效调整组织架构，实现（xiàn）组织（zhī）变革，从而支撑企（qǐ）业（yè）战（zhàn）略目标的实现呢，笔（bǐ）者将以探寻（xún）组织（zhī）变（biàn）革的深层次（cì）原因为（wéi）出（chū）发点，从流程与组织的（de）关系中探索组织变革的（de）有效途（tú）径。

一、 探寻（xún）组织（zhī）结（jié）构变（biàn）革的原因（yīn）

 

企业的竞争能力下降是组织结构变革的直接原因，企业（yè）的内外（wài）因均有可能导致企业竞争能（néng）力下（xià）降。

 

1、 由于企业（yè）不（bú）能适应外部经营宏观环（huán）境（jìng）的变化导致企业竞（jìng）争能力下（xià）降。国民（mín）经济环境变化、产业结构调整、政（zhèng）府经济政策改变、市场竞（jìng）争（zhēng）环境调整等等外部因素存（cún）在多变、不确定等特性，使得企业对这些外部因素往往不能及时预测，并做出相应对（duì）策，导致企（qǐ）业市场竞争能力下降，直接的反应是（shì）企业市场份额降（jiàng）低、企业效益下（xià）降或者（zhě）资产负债比重加大，随之（zhī）带来的是企（qǐ）业战略目标和业务策略的（de）改变，而要实现企业战略目标和业务目标，适（shì）应外部经营环境的多变，组织变革成为必然。

 

2、 另（lìng）外（wài），从企（qǐ）业（yè）内（nèi）部自身因素分析，企业自身管理水平不到（dào）位、人才供给不足、机构设置臃肿、部门职能模糊（hú）交叉、制（zhì）度体（tǐ）系建设不完善等原因也会造成企（qǐ）业难以适（shì）应外（wài）部经（jīng）营环境要求，从而（ér）驱动组织变（biàn）革。

 

3、 从上面两点分析，提（tí）升（shēng）企业竞争能力（lì），实现组织变革主要有两点目标，一是快速适应企（qǐ）业外部经（jīng）营环（huán）境（jìng）的变化，增强组织的灵（líng）活性和应变能力，使企业快速适应外部市场（chǎng）的快节奏（zòu）与高效率，二是实现组织（zhī）扁平化，避免机构臃（yōng）肿，简化工（gōng）作步骤，厘（lí）清组织责任（rèn）关系。由此（cǐ）可见，成本控制、质量保（bǎo）证、效率水平是衡量一个企业竞争能力（lì）的核心指标，而降低（dī）企业运营成本、确保运行质量（liàng），提高运（yùn）行效率（lǜ），是流程重（chóng）组和（hé）优化的三项核心（xīn）使命（mìng），因此要实现提（tí）高企业竞争能力这个目标，通过（guò）流程和组织结构的（de）有效结合成为有效（xiào）途径之（zhī）一（yī）。

 

二、 构建基于（yú）流程的组织结构是实现组（zǔ）织变革（gé）目标的有效途径

 

按照BPR（流程优（yōu）化）创始（shǐ）人美国哈佛（fó）大学博士Michael Hammer教授的定义，流（liú）程（chéng）优化是（shì）“追（zhuī）求业务流程变革的（de）根本性和彻底（dǐ）性，希望取（qǔ）得成本、质量、服务和速度（dù）方面的显著（zhe）性改善。要求以（yǐ）流程运作（zuò）为中心，摆脱传统组（zǔ）织分工的（de）束缚（fù），主（zhǔ）张客户（hù）价（jià）值与组织变通，以（yǐ）达到快速（sù）适应市场变化的目的。”流程优化（huà）解（jiě）决的（de）问题是，识（shí）别（bié）和消除流程中的无效（xiào）活动，以企业战略目标和市场价值为（wéi）导向（xiàng），确保流程中增值活动的最（zuì）大化，明晰（xī）组织责任主体之间（jiān）的权责划分（fèn），提高企业（yè）整体（tǐ）运行效率，促（cù）使企业管（guǎn）理精益求（qiú）精，但现实（shí）情况（kuàng）是企业常常出现组织结构与（yǔ）流（liú）程（chéng）没有很好地衔接，流程（chéng）迁就（jiù）组织结构的现象，造成了为迁（qiān）就（jiù）现（xiàn）有组织结构而忽略流程（chéng）精简的（de）要求（qiú），导致工作流（liú）程的繁琐和混乱，从而加剧了企（qǐ）业运行效率的下（xià）降（jiàng）和竞争能（néng）力降低。因此构（gòu）建（jiàn）基（jī）于流程的组织结构成为组织变革的必然。

 

三、 实施（shī）“一优化、二设计（jì）、三衔接（jiē）”的策略（luè），顺（shùn）利构建（jiàn）基于流程的组织结（jié）构，确（què）保（bǎo）组织变革（gé）目标实现（xiàn）

 

1、 优化流（liú）程。明确流程优化目标，成立流程优化小组（zǔ），小组（zǔ）成员（yuán）包（bāo）括了企业（yè）的决策层（céng）、管（guǎn）理（lǐ）层与执行层，通过业（yè）务流程、辅助流程等维度（dù）开展对现（xiàn）有（yǒu）流程的梳理，评（píng）估（gū）现（xiàn）有流程管理体系（xì），将（jiāng）企业（yè）整（zhěng）体管理流程拆分（fèn）成独（dú）立的流程体系，例如战略管理流（liú）程（chéng）、生产流程、采购流程（chéng）、财务流（liú）程等等，突出重点，选（xuǎn）择急需优（yōu）化和改善的关键（jiàn）流程，明确改进方向，实施流程（chéng）优化设（shè）计与完善，开展优化流程的讨论（lùn）与（yǔ）确认，最终（zhōng）完成流程（chéng）的优化（huà）设计。

 

同（tóng）时，流（liú）程优化过程（chéng）中需（xū）要有三点（diǎn）保（bǎo）障措施（shī），一是企业核心决策人（rén）物的支持与（yǔ）推动，在流程优化变革过程中扫（sǎo）除障碍（ài），为顺利（lì）实施（shī）流程优化“保驾护航”；二是广泛听取员工的建议和（hé）意见，员工是（shì）流程最终的执行者，深（shēn）入（rù）广泛地让员工（gōng）参与（yǔ）进来，可确保（bǎo）流程的可（kě）操作性与落地；三是（shì）坚持流程持（chí）续改进，流程优化不会一劳永逸，需要企业决策（cè）层和流程优化小（xiǎo）组持（chí）续地专（zhuān）注和投入（rù），在流程执行（háng）过程（chéng）中不断完善（shàn）和优化流程。

 

2、 设计基于流程的组织（zhī）结构。通过流程优（yōu）化，界定了企业的有效工作活动，这些有效工（gōng）作活动（dòng）由（yóu）哪些责任主体承担便（biàn）是组织结构（gòu）设（shè）计（jì）的内容（róng）。以流程（chéng）导（dǎo）向（xiàng）为（wéi）核心，明（míng）确企业的（de）核心功能（néng）定位，同（tóng）时兼顾精干高效、责权利（lì）对等、专业分工等组织设计原则，完成部（bù）门设置，设计部门定（dìng）位与职能，再根（gēn）据部门职能（néng）要求（qiú），设计岗位职责，从（cóng）而（ér）形成（chéng）系统的（de）组织（zhī）责任体系。      

3、 衔接流程（chéng）与组织结构。流程与组织结构的衔接主要有（yǒu）两个目的，一是清晰划分决策（cè）层、管理层、执行层间的权（quán）责（zé），二是明确（què）各部门、各岗位的权责（zé）划分。通过清晰划分（fèn）和界定各层次（cì）的职能与（yǔ）职责，使各部门和员工按照各自的（de）权力（lì）和责任开展（zhǎn）工作，避免权责（zé）不清，确保组织的顺畅运行，从而实现企业战略（luè）目标。

如果把企业比成一个生（shēng）命体（tǐ）的话，组织结构就（jiù）是骨骼，流程就（jiù）是生命体的神经系（xì）统，组织结构和流（liú）程的完（wán）美结合（hé）是企业正常运行的基石（shí），也是实现（xiàn）企业战略目标的重要手段，构建基于流程的（de）组（zǔ）织结构也将是组织变革（gé）的主要趋（qū）势！

作（zuò）者系麦（mài）肯咨询顾问  贺耀东（dōng）